一、团队的三个特征

　　所有的团队，都具备三个特征：

　　第一，成员不止两个人，无论哪一级团队，高层还是基层，都应该有若干位成员；

　　第二，团队要完成一个共同的目标，团队的每一个成员在心里应该明确这个目标；

　　第三，团队成员要一起合作、通过互动协同，实现这个目标。

二、团队里最不应该存在的三种人

　　万丈高楼平地起。要想建立一个有效的团队，选择合适的成员是第一要务。

　　企业领导在选择团队成员时，必须尊重一个基本的客观事实，那就是人无完人，这个社会没有那么多现成的优秀人才等着你来领导。而选人的基本原则是差不多就可以用，在用的过程中逐渐调整和逐步培养。

　　而每一个企业管理者最不能忽视的是这三种人，这三种人对于团队的杀伤力是非常大的，是绝对不能用的：

　　第一种，个性不健全的人，不能用。

　　这一种人，也许是早年经历的缘故，或者是个性的原因，很难与他人合作，看任何问题都不是呈现出简单的“外控型人格”，而是全世界都对不起他，一讲话就是满满的负能量，而且这种人通常喜欢搬弄是非。这种人是绝对不能放在团队中使用的。我过去给企业做顾问的时候，经历过不少团队会议，我常常建议老板不能把这种人安排在第一个发言，他会把整个会议的话题带偏，把所有人的情绪搞得一团糟。这种人，在适当的时候必须要请他离开，即使走不掉，也要给他单设一个部门。这种人放在任何一个团队中，都会坏事。

　　第二种，态度不认真的人，不能用。

　　我发现无论在哪一个层级上，最后能够成事的人，都有一个共同的特点：态度认真。我最近在带领同学们读《腾讯传》。说心里话，马化腾最开始创业，我真没觉得他有吴晓波描述得那么伟大。甚至，他也未必想到就有今天的腾讯帝国。但是，你看到以后他每次遇到问题时的做事态度，你就觉得他确实很了不起。每次遇到问题的时候，哪怕是天大的问题，马化腾都一直在坚持、在寻找，要找到天边唯一的缝隙，从这个缝隙钻出去。我从他的行为中看到了一个 “ 韧 ” 字，坚韧的 “ 韧 ” ，这是一个创业者必备的态度。

　　第三种，做事不职业的人，不能用。

　　我举一个例子，你大约就能懂什么叫不职业。有一种人开会时永远是提问题，同样的问题，这次会议说，下次会议说；今年的会议说，明年的会议还在说。他永远抱怨这件事没有解决，但为什么没有解决，怎样才能解决，他永远都不会说。这就是不职业。什么是职业？在我看来，职业就是要解决问题。不能解决问题，只会提出问题和抱怨问题的人，就是不职业。不职业的人，自己不会成长，对于团队提升也很少会有帮助，所以，这种人是我特别讨厌的类型。

三、是开除人成就了最伟大的企业

　　宁高宁和韦尔奇曾有一个对话，宁高宁问韦尔奇，你真的会每年淘汰掉10%的员工？韦尔奇没有直接回答宁高宁，他反问宁高宁：你真的想要一个优秀的公司吗？

　　让团队成员出局，是一个很难的制度安排，但是，却属于组织的百年大计，非常重要。韦尔奇之所以创造了一个辉煌的通用电器公司，和他的创建的通用的淘汰制度有很大的关系。

　　韦尔奇上任之后，通用电器涉及到很多领域，有些业务并不赚钱。韦尔奇把德鲁克请来问计，德鲁克对韦尔奇说，这些不太好的业务，如果今天让你重新考虑投资，你还会投资吗？韦尔奇立刻受到启发，之后韦尔奇为整个通用电器集团的业务安排做了一个大框架，就是每个业务部门分权经营，集团只从投资回报率上考虑业务布局。每一个业务单元，你只要不能在同行业里做到前三名，韦尔奇就会把整个业务出售掉。而在用人上，业务板块的负责人有绝对的权力，通用电器公司每年的人员淘汰率都会在10%左右。

四、对团队成员的选择，其实就是对未来的抉择

　　选择团队成员，是领导者最重要的工作。施密特，是谷歌的前任CEO，正是在他加入到谷歌之后，谷歌才有了奇迹般的成长。谷歌之所以在如此短的时间里发展迅速，就是因为找到了最合适的人。在一般的公司里，老大是不会去管人力资源的。但是，对于所有进入到最后一轮面试的员工，施密特都要亲自看他们的简历。因为施密特是做技术出身，所以，他在识别技术人才方面有一套独特的心法和判断力，他每周会花几个小时的时间去看通过了最后一轮面试的员工简历，平均每周由他看过的简历，至少要100份。他的工作日程里，每周一专门处理人事，而且要花一天的时间。

　　谷歌的联合创始人佩奇也曾经说过，企业发展有多快，主要取决于企业能够招到什么样的人。所以，预测一家公司的未来发展，你只要看看他们最近招聘的人就可以了。